最近幾年每個月都會收到好幾次由各種智庫發來的會議邀請，除少數場合之外，委託方通常是政府機構。有時人不在台灣，只好成堆推卻。來來回回之間，一些情事實在是不忍卒睹。有經驗的或許不願意多寫，也不想公開得罪。但若這些智庫功能不彰，影響可不謂不大！僅先示一點，揣陋說明，並提供可能之解方思考。
諮詢會議的背景資訊
諮詢會議通常不會獨立存在，有其服務之目的。例如研究計劃內包含專家訪談，網站建置和營運則包含需求訪談。訪談有外訪內訪，外訪名單若是傳統領域，則來源名單，無論適切與否，在智庫承辦心底，通常早有人選。若涉及新興領域，由於案源複雜度可能不高，交付物也趨於單純，訪談名單來源，就見仁見智。我常會收到敲打會議「關鍵字」然後透過搜尋引擎來信之邀請，則多半屬於此類。
然則由於智庫研究案，在新興領域通常價金微薄，人事成本就佔大比，業主又多以政府機關為主。專家會議，千篇一律，一事一場，一場一開，聊表慰藉。不只毫無新意，而且積習多年，嚴重囿限執行深度。這深度可以切出一刀來講，就是會議的背景資訊提供。
所謂開會開會，必然要有框架，有時間，有目的。這些都屬於背景資訊。有些會議名稱浩大，範圍偉大，我本以為這非常態。然則三兩年後，每每收到信都不禁自以為高尚。動不動就「策略」會議，但其實是「發言」會議。或是「諮詢」會議，但要求在席。不過以意見書面遞交，搞不好更是有效完整。在這光譜區間，更多是搞不清楚會議背景，會議目的，以及會議本身在計畫期程的那一個階段的狀態。
這三項都能透過網路平台，公告示人。若因業務涉及機密機敏，不能公開示人，在這個年代，也能以優廉成本，提供通用性的網路平台，讓被徵詢者自行上網，檢閱計畫的相關資訊。此舉對於傳統不習網路作業之聞人達人，或許仍有困擾。但基本上只要會用電子郵件，會登入網站，大多能勝任無虞。若有仍須電話作業者，再特開管道，電訪聯繫，紙本資訊寄送即可。
時至今日，諸多國際智庫之徵詢作為，之計畫訊息公示、之訊息揭露管道，早已不可同日而語。即便是本地智庫所交涉之鄰近諸國智庫，多半在網路和諮詢流程優化，還不到此層次，但智庫智庫，難道不自覺與網路和新興領域，漸行漸遠？難道不該想想，會議一次又一次，精進了什麼？
我們就以單一情境，頗析會議的背景資訊提供，是如何亟需逐步優化。
話說某一徵詢會議，務談園區的國際化，於是在策略層面，邀集眾家擁有不同國際經商經驗者。有經驗者不必然在台灣，因此會議不能身赴參加，此挑戰是一。是否能遠端語音參加，牽涉當場會議網路設備，還有主持功力，此挑戰是二。若在巴林或特殊國度，連網不易，此挑戰是三。若邀集之眾家有外籍人士，不懂中文，那麼會議資訊，要出兩份，此挑戰是四。希望眾家提供產業發展之策略意見，但園區產業現況卻一問三不知，沒有基本資訊。來者大頭，還是各言爾志，苦的是承辦方的承辦人，此挑戰是五。諮詢主題，主辦承辦，歷有作為，但要交叉查詢，別說受訪者，連承辦也是搞不清楚，沒有方便的內部系統可查，查議題、查人、查進展，然後學到教訓，甚至從他案拉出背景資訊，供參此案，此為挑戰六。
試想，若一單位，每年諮詢會議，不下三五百場，這加總起來，浪費多少時間，又失去了多少溝通的機會？從一場會議的背景資訊提供，我們看到了缺乏細緻作為，缺乏彈性架構，以及缺乏效率的因襲。所謂願景策略，只要弄框架的基本功夫練好，到頭來的產出，就不至於偏移的太離譜。資訊會議，就是框架的基本功夫。別小看細節，就是這些關節，讓成千上萬智庫所承攬的會議，看似開放，其實是一關又一關的水密閘門。資訊洪流，任憑外在世界如何翻騰，能進到報告裡的，只是滲透逕流。等到潛望出艙，整船海員，嗚嗚不能不行。
作法建議：從主管自身開始，授權小組，作為起手。餘裕之間，尋找新興議題，徵詢對象來源，以年輕為主，佐以三兩資深專家。網路平台部分，稍微複雜，但可用通用的文件托管平台，具備簡易權限設定，在單一會議，理出單一具體徵詢構面，將可能的背景資訊，以方便傳遞和轉換格式的文件、超連結書籤等，提供給與會者。由於執事之師，並非政府機構，也非時下熱門之「開放社群」。在議題部分，沒有必要公開對公眾負責。因此操作風險低，頂多是主管和承辦，工作人時增加，作業文化有所磨合。兩次三次後，再誠實檢討。若要加入變數，例如提供雙語文件，且對外籍人士，那麼難度雖然提高，至少有些評估的基礎。多次之後，整件事除非事要跨主管權限到其他部分，否則通常難度不若想像的高，也不是純然是網路平台和技術的問題。
這經驗的積累，內化為團隊小組的工作基因。未來在面對新興議題，團隊反應就快了，在會議資訊的提供上，也不會有如四五十年前一紙公文的水準，讓人看了很想直接丟進水裡。
初淺見解，如表以上。
作者：TH